2023 مؤلف: Sydney Black | [email protected]. آخر تعديل: 2023-05-22 00:42
دانييل بينك هو مؤلف خمسة كتب استفزازية حول كيفية تغير سوق العمل. اقترح نظامًا جديدًا للتحفيز - 3.0 ، والذي يعتمد على ثلاثة عناصر رئيسية: حرية الاختيار ، والمهارة ، والهدف النبيل.
هذه حوافز داخلية لا تنشأ من جهود القادة.
أحد الكتب الخمسة التي كرّسها Pink لظاهرة مدهشة في عصرنا هي "العملاء الأحرار" - الأشخاص الذين يعملون من أجل أنفسهم - لقد حلوا محل "أفراد المنظمة". نقدم لك 22 اقتباسًا من كتب هذا المفكر التجاري غير العادي.
1. عندما تفكر في هدفك في الحياة ، ابدأ بسؤال مهم: ما هي العبارة الرئيسية الخاصة بك؟
2. شجع المهام وليس المكافآت. لا شيء يجمع الفريق معًا مثل المهمة المشتركة.
3. الكمال وقصر النظر غير متوافقين. للوصول إلى ارتفاعات حقيقية ، عليك أن تنظر لأعلى وتتقدم نحو الأفق.
4. ادفع لابنك لإخراج القمامة ويمكنك التأكد من أنه لن يفعل ذلك مجانًا مرة أخرى. علاوة على ذلك ، بمجرد انتهاء الإثارة الأولى للمال السهل ، سيكون عليك على الأرجح زيادة مبلغ الدفع من أجل الاستمرار في تلقي الموافقة.
5. المسؤوليات المنزلية مفيدة للأطفال لأنها تظهر لهم أن العائلات ملتزمة ببعضها البعض وأن أفراد الأسرة بحاجة إلى مساعدة بعضهم البعض.
6. يقترح كولينز أن يسترشد بأربعة مبادئ أساسية ، لتهيئة الظروف التي تساعد على تنمية الدافع الذاتي:
- ابدأ بالأسئلة وليس الإجابات.
- عند الدخول في حوار ومناقشة تجنب الإكراه.
- إجراء تشريح للجثة دون محاولة العثور على الجاني المتسبب في الوفاة.
- إنشاء آلية العلم الأحمر. بمعنى آخر ، امنح الموظفين والعملاء الفرصة لإبلاغك عن مشكلة.
7. "محاولة تحفيز الناس مضيعة للوقت" ، كتب كولينز في Good to Great. - إذا كان لديك الأشخاص المناسبون في فريقك ، فإن لديهم ما يكفي من الدافع الذاتي. السؤال الصحيح في هذه الحالة هو: "كيف تقود الناس حتى لا تقوض دوافعهم؟"
8. إذا كنت بحاجة لي لتحفيزك ، فربما لن أقوم بتوظيفك.
9. تشير الأدلة العلمية إلى أن سر الأداء العالي لا يكمن في احتياجاتنا البيولوجية وليس في المكافآت والعقوبات ، ولكن في القوة الدافعة الثالثة لدينا - في رغبتنا العميقة في التحكم في حياتنا وتطوير وتوسيع قدراتنا وعيش حياة فيه هدف ومعنى.
10. يمكن أن توفر المكافأة دفعة قصيرة المدى الأداء ، تمامًا مثل جرعة الكافيين التي يمكن أن توفر بضع ساعات إضافية من اليقظة. لكن التأثير يتضاءل ، بل والأسوأ من ذلك ، يمكن أن يقلل الدافع طويل الأمد لدى الشخص لمواصلة العمل.
11. نترك مناصب مربحة لأصحاب الأجور المنخفضة ، لكنها تتيح لنا الفرصة لفهم معنى عملنا بشكل أوضح.
12. الإتقان هو طريقة في التفكير ، والتي بموجبها لا يُنظر إلى القدرات على أنها محدودة ، ولكن قابلة للتحسين اللامتناهي.
13. الأهداف التي حددها الناس لأنفسهم وعادة ما تكون تلك الموجهة نحو تحقيق الإتقان مفيدة. لكن الأهداف التي يفرضها الآخرون - خطط المبيعات والأرباح الفصلية ودرجات الاختبار وما إلى ذلك. - يمكن أن يكون لها في بعض الأحيان آثار جانبية خطيرة.
14. إرضاء الشخص عن العمل نفسه ، عن الإبداع ، وسيحقق أكثر مما تحفزه الجوائز أو التكريم. يميل الأشخاص الذين لديهم دوافع ذاتية إلى تحقيق أكثر من أقرانهم الباحثين عن المكافآت.
15. الحمد في السر. الحمد هو ردود الفعل ، وليس حفل توزيع الجوائز. هذا هو السبب في أنه من الأفضل في كثير من الأحيان الثناء وجهًا لوجه ، بدون شهود.
السادس عشر.يؤدي التحكم إلى الخضوع والاستقلالية تؤدي إلى الشغف.
17- تتطلب الأنشطة الروتينية غير الممتعة إرشاداً. يعتمد العمل غير المعياري الأكثر إبداعًا على الإدارة الذاتية.
18. عصرنا لا يتطلب إدارة محسنة. إنه يطالب بإحياء الحكم الذاتي.
19. جوهر الإدارة هو خلق بيئة تسمح للناس بإظهار أفضل ما لديهم.
20. كلما زاد اقتناع الناس بأنهم يفعلون الشيء نفسه ، سواء كان ذلك من أجل تحقيق مهمة عظيمة ، أو تحقيق التفوق على منافس خارجي ، أو تغيير العالم ، كلما كان أداء مجموعتك لا تشوبه شائبة وإرضاء عميق.
21. اجعل مجموعتك "منطقة منافسة خالية". صدم رؤوسهم معًا على أمل أن تجعلهم المنافسة يقومون بأعمال أفضل نادرًا ، ولكن دائمًا ما يقوض الدافع الداخلي تقريبًا.
22. أنجح الناس ، كما تظهر الممارسة ، عادة لا تطارد النجاح بالمعنى التقليدي. إنهم يعملون بجد ويتحملون الصعوبات ، والتي تسهلها رغبتهم الداخلية في التحكم في حياتهم ، لمعرفة هذا العالم وخلق شيء سوف يستمر معهم.
